2022年是全面实施“十四五”战略规划的关键期，是完成国企改革三年行动的攻坚期，为了更好地把握新发展阶段、贯彻新发展理念、构建新发展格局，前瞻性思考、全局性谋划2022年发展思路和重点任务，在应对挑战中抢抓机遇，在担当作为中开创新局，公司党总支书记、董事长杨水明将重点围绕“2022怎么看、怎么干”，畅谈2022年工作目标、工作思路、工作举措，以及可定义、可操作、有影响力的优先行动方案，以系统谋划2022年的发展之计、目标之计、创新之计、突破之计，在“争当表率、争做示范、走在前列”的大局中创新创造、奋力作为。

▲ 交控财务党总支书记、董事长 杨水明

Q:2021年是交控财务成立10周年，您觉得交控财务今年有哪些工作亮点？

杨水明：2021年，交控财务聚焦集团领导最关心、成员单位最直接、公司发展最现实的问题，全力破解制约高质量发展的难题，金融服务能力和风险防控水平稳步提升，在推进集团高层次产融结合中进一步发挥了内部主力军作用。

一是金融服务见实见效。以电票业务为例，作为全国首家采用电票支付高速公路工程款的财务公司，公司不断提升交财电票在金融市场间的认可度，截至目前与主流商业银行建立了电票保贴、转贴现等同业授信近50亿元，电票承兑数量从每年3笔、26笔、40笔、1952笔，发展到今年前10月已经累计办理3206笔，预计全年办理4000笔，承兑金额30亿元，有效缓解成员单位资金支付压力，降低财务成本。

二是流动性管理抓实抓细。高效发挥资金归集、结算、监控平台作用，率先开展高速公路服务区商户资金归集，新增高速石油油品资金、通行宝SD-WAN服务费等托收业务，积极推进集团整体资金从流入管理、支付管控、需求预测、融资计划、调度监控到安全预警的闭环管理，提高流动性指标监测频率，丰富监测手段，不断提升流动性管理水平。

三是风险管理有典有则。扎实做好“稳金融”，积极开展风险防控“大排查、大处置、大提升”行动、“内控合规管理建设年”活动，持续丰富完善公司治理、资本管理、风险防控、内部控制等183项管理制度，公司合规管理能力明显提升，执行人民银行政策评价是南京地区唯一一家A级非银金融机构，江苏银保监局监管评级继续保持最高等级1级，省财政厅地方金融企业绩效评价继续保持A级优秀。

四是改革创新稳扎稳打。紧紧围绕国企改革目标任务，主动施压，将改革任务由46条增加至58条，聚焦“干什么、怎么干、干得好”主题，统筹谋划、稳扎稳打，攻坚克难、确保成效，跑出交财“加速度”。截至10月中旬，公司在集团系统率先完成58项“国企改革三年行动”刚性任务，形成了159项改革成果，进一步构建了融合共享、协同敏捷、充满活力的综合金融服务体系。

Q:立足第二个10年的新起点，交控财务2022年的发展之计聚焦在哪些方面？

杨水明：2022年，交控财务将以主动服务江苏交控建设“国际影响、国内领先的万亿综合交通产业集团”为首要核心，将高效的资金应用、管理作为基础目标，进一步优化体制机制、优化金融供给条件，在贴身服务力度、一揽子服务宽度、产融结合深度、终端服务精细度、增值服务广度等诸多方面全力提升，持续推进“四化建设”，全年累计发放自营贷款100亿元，日均自营贷款不低于86亿元，办理票据承兑30亿元，为集团节省财务费用9亿元，进一步在集团构建起广覆盖、有差异的内部资本市场，满足成员单位日益增长的多层次、多样化的金融服务需求。

Q:您刚才提到的“四化建设”，具体包括哪些？

杨水明：一是服务体系集成化。把握账户、资金这一管理服务工具，切实发挥好统一结算、内部清算、资金归集、资金备付、资金运作和资金监控平台职能，注重发挥市场机制作用，借助价格引导、产品创新和服务提升等方式，强化资金日均管理，推进全品种资金归集，进一步扩大集团资金归集和结算规模，年末存款余额不低于125亿元，全口径资金集中度不低于90%，同时深化资金流向、流量在线监测，健全资金预算编制、监督及评价机制，提高预算精细度，协助做好成员单位的融资分析、流动性管理、资金风险管理，确保资金安全、高效使用。

二是服务价值多元化。继续巩固和深化项目前期贷款、项目运营期贷款、法人账户透支、财票、保函等已经开展的新业务，强化成员单位商票业务推广，并加大新产品、新市场、新业务开拓力度，积极围绕“路延”“路沿”经济和成员单位需求研究设计低成本、高效率、定制化的金融产品，有序推进保险代理、债券承销等新业务资质申请及开展工作，对内部成员单位持续做好金融价值输出，对外部商业银行加快形成差异化竞争优势，打造符合监管要求、满足集团发展需要的金融价值创造体系。

三是服务品质精细化。以打造“鑫易通”金融服务品牌为抓手，持续深化一对一客户经理制，始终坚持“零距离”贴心服务，加大成员单位实地走访力度，确保一般成员企业全覆盖、重点成员企业深入盯，并完善“线下服务工作日8小时不间断、线上服务24小时不打烊”服务机制，健全“客户经理+产品经理+专家团队”铁三角组合，全方位满足成员单位因不同业务类型、不同咨询动因而衍生的多样化服务需求，切实做到让客户经理多跑路、让成员单位少跑腿。

四是服务团队智库化。坚持“融资+融智”协同发力，充分发挥“内部人”的组织优势，立足于成员单位主要业务的产业特点、经营周期、生态环境等，进一步拓展成员单位财务顾问、融资方案设计及“融融结合”融资等金融投顾服务，积极为成员单位提供投融资、资本运作、资产管理、负债管理等的咨询、分析、方案设计，持续提升信息咨询和金融增值能力。准确把握内外部经济环境变化、金融政策趋势，不断优化《交财资讯》《一周金融观察》。

围绕2022年的发展思路和目标，交控财务将有哪些保障措施？

杨水明：一是强化党建领航。坚持把党旗擎在金融服务的最前沿，围绕党建工作与业务工作的深度融合，进一步完善“融汇先锋”党建品牌+N项业务品牌双动体系，加强“财·鑫”人才孵化基地和“金卫士”工作室建设，做优“财·智”创新创效品牌和“财·思”学习社品牌，深化红星党支部和先锋党支部的标准化建设，持续打造对员工更暖心、让上级监管机构更放心、对成员单位更贴心、履行社会责任更有爱心的“四心”党组织，推动党员干部把初心和使命转化为锐意进取、真抓实干的政治自觉、思想自觉和行动自觉。

二是强化风险防控。构建以合规管理为导向、公司治理为重点、内部控制为抓手的“三位一体”的全面风险管理体系，加快完善“党组织核心领导、股东会把控大局、董事会战略决策、监事会尽职监督、经理层授权经营”的现代金融企业治理机制，健全风险管理目标、风险应对策略等管理手段，严格落实员工行为控制、实物控制、风险暴露限额的审查、审批与授权、验证与核实、不兼容岗位的适当分离等内控机制，统筹推进内控、风险和合规管理的深度融合，形成全面、全员、全体系的风险防控格局。

三是强化科技赋能。坚持“金融科技+场景融合”，加快推进完成“2020-2022年信息科技三年建设计划”，持续优化内部管理系统，完善线上成员单位服务渠道，从产品创新、流程优化、服务提升、金融生态、综合治理等维度推进公司智能化、数字化转型，并加快搭建“准、快、全、智”的大数据平台，建立懂数据、擅于分析数据、会用数据的业务团队，聚焦成员单位行为信息挖掘，推进数据采集、传输、存储、处理和反馈的闭环管理，不断实现金融服务的精准化以及风险管理的智能化。

四是强化人才支撑。深入开展“导师带徒”活动，探索建立内训师培训体系，加大对员工创新创效成果的运用推广和奖励力度，有效开发整合内部智力资源，形成良好的学习氛围。坚持产融结合、复合培养，加快构建立体化岗位阶梯培训体系，采取自主培训与外委培训相结合、线上培训和线下培训相结合的形式，提供多层次、多渠道、全覆盖的培训资源，持续为集团和成员单位输送专业性复合型的金融财务人才。